第五項修煉：學習型組織的五項修煉

在我們和企業接觸培訓的過程中，常常聽到這樣的說法：“老板說想安排個執行力的培訓，覺得大家的工作態度不太積極”；或者“我們想找個客服的培訓，最近的客戶投訴比較多”；又或者“一開會部門之間就相互推諉，看來要再安排一次跨部門溝通的課”……

類似這樣的安排培訓的理由層出不窮；然而卻讓做企業培訓的我們有些無奈。絕大多數管理者，當看到企業發展出現問題時，很可能想到的解決方案是——找一個針對這個問題的培訓。而簡短的培訓結束之后，為什么常常感受不到組織的改善和問題的解決呢？因為，很可能，這個問題的背后，還有其它問題在牽制著！

譬如，你有沒有想過——

為什么效率不高？——這與工作流程僵化有關；

為什么工作流程僵化？——這與組織結構設計不良有關。

為什么組織結構設計不良？——組織沒有未來，成員們彼此信心度不夠，自然設計不出良好的組織結構；

為什么組織沒有未來？——因為從決策者到成員的系統（整理）思考的能力都很薄弱！

所以，事實上，你看到或察覺到的組織的問題，只是冰山上浮現的一角！

那么，冰山下面潛藏的是什么？

直到遇見了“五項修煉”，這個問題的答案才終于浮出了水面。

“學習型組織”的建立，植基于三件事--

1.尊重個人愿景，并建立共同愿景；

2.建立開放的對話能力，使集體比個人更有智慧；

3.重視整體、長期的觀點，而非局部、短期的思考。

五項修煉——系統思考、改善心智模式、團隊學習、建立共同愿景、自我超越，是將組織建立成“學習型組織”的重要基石；是支持個人和組織活出生命的意義、培育創造未來的能力的力量。

針對組織中層及中高層的核心骨干成員的五項修煉系列課程，由五門課程《系統思考——跳出癥狀看全局》、《心智模式——洞察人性的力量》、《團隊學習——開放的集體智慧》、《自我超越——培育創造性張力》和《共同愿景——組織動力的源頭》組成；打通組織成員的思維，建立共同頻道；更好地對焦組織現狀和問題，真正有力地邁向組織的共同愿景。

學習這個系列的課程，無論對個人、團隊還是公司，都有著巨大的價值收益——

個人收益：

• 建立經營組織的管理能力

• 成為個人成長的獲益者

團隊收益：

• 發展團隊的信任與承諾基礎

• 組建高成長、能反思的團隊

企業收益：

• 可持續發展且不經濟震蕩的高績效組織

• 找到四兩撥千金的蝴蝶效應戰略路徑

系統思考——跳出癥狀看全局

關于“系統思考”

系統思考又被稱之為“見樹又見林的藝術”，是一種結構化、深入而有效的思維方法，對于思考的深度、廣度和動態性都有拓展，深受許多巨型企業高層決策者特別是在VUCA時代發展變化飛快的互聯網企業高管的認可。而這看似高大上的思維方式，事實上與我們每個人都密不可分，甚至在一些發達國家，系統思考已經成為基礎教育中教育少兒思維及思考的必備工具之一。

企業中層，如果缺少系統思考會怎樣？那么你可能會常常聽到這樣的聲音——

“老板覺得大家的工作態度不太積極，去給大家安排一個執行力的培訓吧”；

“最近收到的客戶投訴增加了，得強化一下客服部門的SOP”；

“總是一開會部門之間就相互推諉，這個跨部門溝通的問題到底該怎么解決？”……

每每出現問題時，企業中的不少管理者們就變成了救火隊員，頭痛醫頭腳痛醫腳，然而解決了這一次下次又會出現其它相似的問題，似乎永遠也解決不完，我們都知道這是治標不治本，卻似乎找不到那個問題的根源，并且身處其中根本無法擺脫這種不斷亡羊補牢的狀況！

事實上，“系統思考”正是幫助我們縱觀全局，看清事件背后的結構及要素之間的互動關系并主動地“建構”和“解構”的思維能力。當我們厘清這些復雜的問題之前彼此影響的關聯性后，我們總能夠在紛繁復雜的事件背后抽絲剝繭出簡單的結構，從而引導我們做正確的決定，找到一種“四兩撥千斤”的方式，用最省力的方法著手于最重要的部位，系統思考正是幫助我們走向成功的睿智的“慧眼”。

預期收獲：

• 提升個人全局思考能力

• 學會從整體看結構,解決問題的思路

• 打破團隊的局限思考

• 找出問題的切入點，突破困局

• 搜集各部門的不同觀點，并找尋雙贏的做法

• 系統管理的角度提高效率和效益

第一部分 認識系統思考

• 真實世界里的系統案例

• 線性思考 VS 系統思考

• 細節性復雜 VS 動態性復雜

• 系統冰山理論

• 區分“事件”、“趨勢”、“結構”

• 問題背后的問題

第二部分 企業中的系統思考運用

• 離職就招人？——員工離職背后的系統原因分析

• 懲罰還是獎勵？——什么叫“結構影響行為”

  管理先管哪里？——系統環路的啟動和破解

• 一分耕耘≠一分收獲——“時間滯延”的存在

• 厘清真實需求與市場恐慌——蝴蝶效應及牛鞭效應

• 提前為未來鋪路——打破“成長上限”

• 企業資源如何分配——什么叫“富者愈富窮者愈窮”

• 管理中的博弈——人性結構、權力結構與利益結構

第三部分 系統思考的行動學習（案例參考）

• 運用系統思考的基本理論分析各部門目標間的彼此關聯

• 運用系統思考分析學習發展與組織成長之間的關聯

• 運用系統思考的冰山理論分析如何做好人事管理

• 心智模式——洞察人性的力量

關于“心智模式”

心智模式決定著我們所看到的東西，也就是說它會影響我們的觀察。有不同心智模式的兩個人去觀察同一件事，會給出不同的描述，因為他們看見了不同的細節，并且做了不同的解釋。正如心理學家所說，人們的觀察是有選擇的。簡單地說，因為每個人具有不同的心智模式，因此我們每個人看到的真相都不是真相，而是片面的真相。

心智模式根深蒂固的慣性力量，會把最杰出的系統思考智慧淹沒。它還可能會阻礙學習，甚至把整個公司乃至整個產業禁錮在過時的習慣做法上。但因為心智模式往往是無聲無息地潛藏在我們意識之下，所以一般很難被測試或檢驗。如果不去尋找，心智模式通常很難被我們看見。

學習這門課程，能夠讓我們的心智模式浮出水面，并探索和討論它，同時避免戒備心態，以幫助我們看清它對我們生活的影響，同時也更好地與他人發生互動和關聯。

這項修煉是變革的最高效杠桿。學好心智模式，還能直接增強團隊順利進行變革的能力。

預期收獲：

• 松動對事情根深蒂固的看法，警覺到心智如何形成，如何影響行動

• 有能力整合不同甚至對立的意見，建立可能的最佳心智模式

• 提高日常溝通、會議交談的品質

• 增進對自己的察覺和了解；增加對他人的察覺和了解以及幫助他人了解自己

• 建立以反思為基礎的團隊工作習慣

課程大綱：

第一部分 破冰：看見不同的心智模式

• 互動：艱難的選擇

• 故事：真相有時在少數人這里

第二部分 心智模式的概念和形成

• 心智模式的概念

• 心智模式的形成

• 心智模式與系統思考的關聯

第三部分 推論階梯

• 推論階梯的概念及過程

• 練習：描繪具體事件的推論階梯

• 爬上推論階梯及走下推論階梯

• 推論階梯的運用及轉變（反思&探詢）

第四部分 如何靈活運用心智模式與他人溝通

• 主張 VS 探尋

• 主張與探詢各自的優點與不足

• 兼顧主張與探詢，創造新的對話方式

• 練習：感受主張與探詢

第五部分 企業應用案例分享

團隊學習——開放的集體智慧

關于“團隊學習”

學會團隊學習，對當今組織和企業來說有著前所未有的重要性。這個原因很容易理解：幾乎所有的重要決策，現在都是由團隊來完成。有時是由團隊直接做決策，有時是需要團隊把個人決策變成行動。從某種程度上說，個人學習與組織學習是不相干的。個人學習無處不在，但是組織學習卻不一定發生。如果團隊能夠學習，就會成為整個組織中學習實踐的微系統。團隊學有所得，付諸實踐，開發技能，并將其傳播到其他個人和團隊。團隊的成果可以成為樣板，為整個組織一起學習建立標準，定下基調。

在組織內部，團隊學習有三個關鍵方面。第一，對復雜問題要有深入的思考和明晰的理解。這里，團隊必須學會如何挖掘個人的思想潛力，以超越個人的心智。這說來容易，但組織中有很多強大的影響力會使團隊的智能低于個人智能，而不是高于它。

第二，需要有創新的、協調的行動。出色的團隊會開發出一種自發而協調的人際關系—— “操作信任”關系。每個團隊成員都保持對其他成員的清晰意識，行動中相互依賴，互助互補。

第三，團隊成員對其他團隊起作用。例如，高層團隊的大多數行動，實際上由其他團隊完成。所以，“學習型團隊”要不斷通過廣泛傳授團隊學習的技能和時間方法，來培育其他團隊的學習實踐。

團隊學習是一項集體修煉，盡管它包含個人技能和理解力。因此，如果說作為個人的“我”掌握了團隊學習的修煉方法，是毫無意義的。這項修煉遠遠超出一般意義上的團隊訓練，它甚至不止于建立更密切的人際關系。這項修煉會激發更多根本性的變革，并且將在整個組織中得到長期應用。

預期收獲

• 啟動組織深層溝通的鑰匙，建立安全的交談環境，熟悉懸掛心智模式的技巧，有助于跨部門的溝通協調。

• 讓團隊形成暨開放且尊重的討論氛圍

• 深入聆聽而不急著評斷，以好的探詢來打開空間，提高了解不同觀點的能力

• 加深以反思為基礎的團隊工作習慣

課程大綱

第一部分 聆聽與反思

• 學習型團隊的特點

• 溝通的價值

• 說話棒的運用與練習

• 聆聽與反思

第二部分 初探深度匯談

• 練習：金魚缸

• 協助背景或工作大不相同的人，更了解彼此的優先級，與面對的挑戰，不會卡在辯護當中。

• 分享多元觀點，達成共同的了解，藉此建立行動的基礎

• 同時關照個人表達與團體對話的學習

共同愿景——組織動力的源頭

關于“共同愿景”

許多領導者都希望能夠建立真正的共同愿景，大家目標一致，全心奉獻。不幸的是，仍然有許多人認為塑造“愿景”是高層領導的事。領導的愿景或許能夠成功帶領組織渡過危機，但是，更大的挑戰在于：如何創造出一種共同的目標感，使人們同心協力，實現最深切的熱望。人們內心深處的熱望不會在偶然中迸發，它需要時間、關懷和策略的配合。因此，建立共同愿景的修煉，就始終圍繞著一個永不停止的流程：組織中的人們圍繞著自己的愿景、目標和價值，說出他們共同的故事，說明他們的工作為什么重要，以及它和更廣闊的世界的關系。

在傳統的組織里，大多數人所了解的意義都是從組織中“由上面傳達下來的意見”中接收而來的。假如能夠說出內心話，他們可能會說：“我們的最高主管已經建立了組織的愿景和戰略，我的工作已經被這個戰略限定了。他們讓我珍惜這個工作。但那不是我的愿景，我盡力就是了。”人們或許會消極地“接受”這些意義，或者也許會覺得憤憤不平，但他們絕不會真心投入。

但是，當每個層次的員工都有機會主動去思考對自己意義深遠的愿景和目標時，情況就會大為改觀：經歷了塑造個人愿景和自己團隊的共同愿景的種種挫折和最終的滿足感，他們就會全力以赴地為整個組織塑造共同分享的愿景和意義。團隊成員會經常建議與其他團隊的成員共同討論，分享愿景，并且發展出大家可以合作實現的行動計劃。

當大家擁有真正的共同愿景時，彼此之間就相互溝通了，并且被一種共同的熱望和抱負凝聚在一起。個人愿景的力量來自自身對愿景的深度關切，共同愿景的力量則來自一種共同的關切。實際上，我們認為，人們想尋找共同愿景的原因之一，就是期望在重要的事業上找到溝通和共鳴。

對學習型組織而言，共同愿景是至關重要的。因為它是學習實踐的焦點，也是其動力來源。適應性學習沒有愿景也可以進行，但是，生成性學習則只有在大家為真正關切的事業而努力時，才能發生。

預期收獲

• 培養團隊看未來的習慣，建立一體感，并提供焦點與能量

• 能反映個人愿景，建立盟約關系取代傳統的契約關系

• 工作變成是在追求更高的目的，也同時解決問題

• 主管樂于與他人分享自己的愿景，也探詢：「你愿意跟我一起追求此愿景？」

主要話題

第一部分 共同愿景能帶來什么作用

• 我們想要創造什么？

• 渴望歸屬于一項重要、長期的任務、事業或使命。

• 共同愿景與自我超越的關聯

第二部分 愿景領導的五種方式

• 告知、推銷領導模式的運用與練習

• 測試與商談的領導技巧

• 共同創造的體驗

第三部分 愿景如何會夭折？

• 負面的愿景出于恐懼，在短期內產生變化

• 愿景可能夭折的因素

自我超越——培育創造性張力

關于“自我超越”

很多企業界人士開始意識到，在各項學習修煉中他們最看重自我超越；他們認識到組織是和組織的成員一同發展的，我們應當創造適當的條件來鼓勵和支持人們提高他們的自我超越能力。

如果沒有強烈的興趣與好奇心，不管用何種方式，人們的學習是不可能持久的。但是如果學習實踐同個人的愿景有關，那么學習者會盡其所能去努力。

我們用“自我超越（Personal mastery）”一詞，來描述個人成長和學習的修煉。自我超越水平高的人，能不斷為創造自己真心追求的生命成果而擴展自己的能力。

當自我超越成為一項修煉，它包括了兩方面的行動。首先，它不斷澄清什么對我們是重要的。我們經常花太多時間，應付我們前進路上的各種問題，以至于忘記了，我們原來是為什么來到這條路上的，結果，關于什么對我們是真正重要的東西，我們卻只有一種模糊的，甚至是不準確的認識。其次，它還包括不斷地學習如何更清晰地觀察顯示。在朝著既定目標前進的過程中，了解你現在在哪兒，是件事關重要的事。

把愿景（我們想要的）和清晰的現實圖像（我們現在相對于愿景所處的位置）并列在一起，就產生了我們所謂的“創造性張力”，即把兩者拉到一起的力量，它是張力尋求釋放的自然傾向。自我超越的精義，就是學習如何在我們的生活中，不斷生發和保持創造性張力。

在這里，“學習”指的不是獲取更多的信息，而是拓展實現我們生活中真正渴望的成果的能力。這是終身的“生成性學習”。而如果沒有各級員工在實踐中進行這種學習，就不會有學習型組織。

預期收獲

• 拉寬個人看未來的視野，也啟動個人愿景，能平衡地生活

• 激發員工對工作的熱望及參與度

• 培養個人堅忍不拔、耐性地完成工作

• 讓個人所信奉的價值觀，與組織目標相輔相成，找到工作背后更高的生命意義

• 主管以愿景領導自己為起步，是組織學習的重要盤石

課程大綱

第一部分 自我超越與心之所向

• 與心靈對話

• 「生命中的喜悅，源自當你為一個至高無上的目標，獻上無限心力的時候。」

• 使命、愿景與核心價值

• 愿景的作用

第二部分 平衡生命各個層面

• 檢查個人生活的現況與自我滿意度

• 所經歷重要事件的意義及價值

• 反思面對未來，我真正想要的是什么

第三部分 核心價值觀與創造性張力

• 厘清我的核心價值觀

• 愿景與核心價值觀的一致并行

• 轉化愿景為行動

• 主管對于培養自我超越，能夠做些什么？